Un précédent billet évoquait l’article éponyme paru fin janvier dernier dans la rubrique « Hommes et Management » de la revue Echanges, et consacré à la Génération Y.

Impatients, versatiles, avides de reconnaissance, individualistes, mais aussi créatifs, « multitâches », autonomes…, autant de clichés, certains fondés et d’autres pas…, qui méritent d’être revisités !

L’urgence semble particulièrement caractériser le rapport au temps de la génération Y…

La Génération Y entend d’abord être écoutée et satisfaite : elle a bénéficié de l’écoute de parents, lecteurs d’ouvrages post-Dolto, et s’est habituée à exprimer ses attentes et ses envies, à avoir la parole en toute occasion. Ses parents, accaparés par leur carrière, ont souvent compensé leurs absences par des cadeaux ou de l’argent. Ainsi, ces jeunes sont habitués à négocier et à obtenir, ce qui les rend impatients.

Dans l’entreprise, on leur reproche souvent de vouloir « tout, tout de suite » et on critique leur propension à « zapper ». Pour Y, le présent est très important : sa pratique du monde numérique où tout s’obtient d’un simple clic l’a habitué à recevoir ce qu’il souhaite dans l’instant. C’est que pour Y, l’avenir est aussi loin que le passé : le court terme est la règle. Peut-être a-t-il vu ses parents perdre leur emploi ou leur conjoint ? De ce fait, il ne croit plus à l’investissement à long terme, et c’est ce qui le différencie de ses aînés. Ainsi, il envisage son parcours professionnel comme une succession d’étapes régulières, à l’image de la play-list de son lecteur mp3.

Et qu’en est-il du mythe du jeune collaborateur multitâches… ?

Les tenants de la Génération Y sont beaucoup moins séquentiels que leurs aînés et sont réputés avoir l’habitude d’être multitâches.  Et comme ils veulent que tout aille très vite, ils sont le plus souvent très efficaces. Des études réalisées aux Etats-Unis au début des années 2000 semblaient du moins démontrer une meilleure efficacité des « Whyers » à ce titre, capables de mener simultanément et avec efficacité des tâches a priori disjointes (téléphoner, lire ses mails, lire un document, …).

Néanmoins, de récentes études tendent à minimiser voire infirmer cette caractéristique, arguant que le mythe de l’activité multitâche serait davantage le fruit d’une pression sociale de plus en plus grande pour véhiculer l’image du communicant ultime capable de jongler avec les médias et les sources d’information tout en restant performant.

Malgré tout, n’est-ce pas un peu caricatural, de pointer ainsi du doigt les caractéristiques supposées d’une génération probablement plus disparate qu’on veut bien le dire… ?

En effet, la question ne se résume pas à une histoire de dates de naissance. Certains seniors répondent de près aux caractéristiques des tenants de la Génération Y (réticence à accepter un cadre organisationnel formel, et par exemple à renseigner son agenda sur Outlook, à formaliser son projet dans MS Project, ou à respecter la chaîne hiérarchique…), tandis que de plus jeunes collaborateurs se comporteront volontiers comme leurs prédécesseurs. Les typologies sont un véritable piège : à enfermer les collaborateurs dans des cases préétablies, on risque bien d’oublier tout leur potentiel et la richesse humaine d’une entreprise qui ne demande qu’à être valorisée…

Du reste, stigmatiser les caractéristiques d’une génération revient à les renforcer encore, ses membres se sentant inconsciemment obligés à un devoir de conformité (ou de non-conformité à la génération précédente !). Ainsi, à essayer d’intégrer cette jeune génération, en la faisant entrer dans des cases qu’elle récuse elle-même, ne risque-t-on pas précisément de gâcher le potentiel disruptif qui sommeille en elle ? L’arrivée dans l’entreprise de la Génération Y constitue un réel choc culturel, et il est facile de gommer ces fameuses différences en la faisant entrer dans le moule. Mais c’est là tout l’enjeu de cette « non-intégration » : ne pas les façonner à la culture de l’entreprise qui les accueille leur laisse la possibilité de remettre en cause l’existant, et de trouver des pistes d’amélioration dans des directions que les plus anciens n’osent plus emprunter.

Ainsi, il s’agirait plutôt de valoriser l’état d’esprit créatif propre à cette génération ?

Soutenir son audace et mettre à profit sa créativité, ce fameux « Thinking outside the box » qui désigne pour les américains l’ouverture cultivée « hors du cadre », qui contribue sans aucun doute à la compétitivité des entreprises américaines… Un atout précieux spécifiquement en période de crise : faute de visibilité, c’est un voile opaque qui surgit devant l’entreprise, l’empêchant de se projeter. Dès lors, il s’agit d’entretenir la confiance à réussir et la motivation à oser, y compris en contexte incertain. Penser différemment permet de dépasser la tentation de l’indécision et de l’attente. Pour la Génération Y, « il n’y a pas d’échecs, seulement des expériences ». Elle fonctionne volontiers en mode « essai-erreur », et l’incertitude constitue à ses yeux un stimulant fort pour explorer différents scénarii qui permettront à l’entreprise de rester en action et en vigilance.

Pour résumer, quels peuvent être les leviers efficaces pour motiver un jeune collaborateur ?

Y est à la recherche de missions où ses idées seront écoutées et auront un impact sur l’entreprise. Lui proposer un challenge le stimulera, en lui donnant l’occasion de relever des défis dans un environnement juste, équitable et humain. Y a besoin de recevoir du retour sur son travail : il est habitué à exister dans la parole des autres. A l’issue de chaque action, il attend les commentaires de son manager pour l’inciter à continuer ou à corriger le tir. Grâce à sa maturité, cette génération préfère entendre des commentaires déplaisants, plutôt que de se sentir leurrée par un discours « politiquement correct ». De par son éducation, Y se veut responsable et demande un engagement des deux parties. Il apprécie les relations donnant-donnant et entend établir avec sa hiérarchie un rapport basé sur une « satisfaction mutuelle des besoins ».

Enfin, pour impliquer Y, rien de mieux que de le placer au cœur du système. Les modèles dits « agiles » permettent à chacun de se situer dans un ensemble et de se sentir relié aux autres. Ils sont particulièrement appropriés pour des activités menées en mode projets, exigeant la résolution des problèmes en temps réel, sur la base de décisions concertées.

L’organisation en « open space » (« bureau paysager » en français)  permet ainsi à chacun de poser ses questions sans avoir à quitter son bureau. Chaque matin, un stand up meeting permet de faire le point sur l’avancement des travaux. Et chaque soir, chaque membre de l’équipe colle un post-it pour signaler où il en est sur tableau commun, ou encore une gommette pour indiquer la couleur de sa journée (vert-orange-rouge). Par l’échange d’informations, chacun prend connaissance des problèmes auxquels les autres ont été confrontés, apporte ses suggestions, et profite des conseils des autres membres de l’équipe. Loin d’être la panacée, comme l’illustre l’ouvrage « L’Open-Space m’a tuer », co-écrit par deux tenants de la Génération Y, ce type d’organisation en mode réseau répond néanmoins aux aspirations de la plupart des jeunes collaborateurs : contribution, engagement, pragmatisme, efficience, interactivité, transparence et immédiateté…

Travailler et vivre ensemble, n’est-ce pas une éternelle question philosophique… ?« Lorsque les pères s’habituent à laisser faire les enfants, lorsque les fils ne tiennent plus compte de leurs paroles, lorsque les maîtres tremblent devant leurs élèves et préfèrent les flatter, lorsque finalement les jeunes méprisent les lois parce qu’ils ne reconnaissent plus au-dessus d’eux l’autorité de rien et de personne, alors c’est là en toute beauté et en toute jeunesse le début de la tyrannie. »

Cette citation est extraite de République VII  (« Sur la jeunesse et l’excès de liberté »), dialogue de Platon qui, déjà quelques siècles avant notre ère, s’interrogeait sur les possibles modèles de vie communautaire. Ainsi, il est frappant de constater combien la rengaine de l’autorité perdue alimente la nostalgie des générations « vieillissantes » par rapport à celles qui leur succèdent, et ce depuis des millénaires…

Mais l’autorité constitue-t-elle un remède acceptable à la « tyrannie » ?  L’autorité implique en effet le respect du groupe, du système, des liens à l’intérieur du groupe : elle permet donc de se respecter soi-même, de trouver sa place, et d’apporter au système sa contribution. Or, si l’on est dans la perception d’une autorité détenue par les uns et subie par les autres, l’autorité perd alors sa capacité à être une structure de protection : pire, elle entrave plus qu’elle ne mobilise vers la performance. C’est sur le principe d’une autorité bien comprise que se fonde la morale dans nos sociétés laïques, morale qui se doit d’être désirée et désirable pour nous sembler bonne. D’où la nécessité d’expliciter la règle, et de la partager en toute transparence. Ainsi, le cadre est posé comme un repère à la fois rassurant et stimulant, voire négociable dans certaines circonstances. Car si l’autorité interdit, elle sait également autoriser parfois …

 

POUR ALLER PLUS LOIN…

« Motiver ses équipes », de Laurence THOMAS (Nathan-Les Echos,octobre 2012)

« Travailler avec les nouvelles générations Y et Z », de Michel Barabel, Olivier Meier et André Perret (Studyrama, juin 2012)

«  Manager la génération Y », de Florence Pinaud et Marie Desplats (Dunod, octobre 2011)

« Génération Y, mode d’emploi : intégrez les jeunes dans l’entreprise », de Daniel Ollivier et Catherine Tanguy (De Boeck, Juin 2011)

« Intégrer et manager génération Y », de Julien Pouget (Vuibert, octobre 2010).