Les tenants de la Génération Y représenteront 40 % de la population active en 2015 ! Les clichés ont la vie dure… : perçus comme impatients, versatiles et avides de reconnaissance, les Y sont également reconnus pour leur créativité et leur autonomie.

Leur arrivée implique souvent de repenser l’organisation du travail vers davantage de flexibilité, et d’imaginer des modes relationnels valorisant transparence, proximité, et exigence partagée.

Quelques clés, issues de l’article intitulé « Génération Y : valorisons leurs talents » paru fin janvier dernier dans la rubrique « Hommes et Management » de la revue Echanges (support destiné aux Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion)…

On évoque aujourd’hui partout la Génération Y. De quoi et de qui parle-t-on exactement… ?

Les sociologues distinguent aujourd’hui quatre générations. Après la « génération silencieuse », travailleuse et discrète, marquée par la crise économique de 1929, les baby-boomers sont nés entre 1946 et 1964, dans un climat d’euphorie et de reconstruction. Ils ont bénéficié des progrès de l’éducation et d’évolutions technologiques (la télévision, le transistor,…), induisant une culture de masse. Le travail a constitué pour la plupart d’entre eux une source d’accomplissement, voire une fin en soi.

Intervient ensuite la Génération X, ainsi baptisée en référence à l’expression « nés sous X » (évoquant une identité inconnue du fait de la remise en question des valeurs sociales et culturelles suite aux chocs pétroliers). Dans un climat désenchanté et anxiogène, entre montée du chômage et apparition du sida, la Génération X fait en sorte de concilier équilibre personnel et accomplissement professionnel, avec lucidité et réalisme.

En toute logique arrive ensuite la Génération Y, dont les tenants sont « officiellement » nés entre 1978 et 1993, fortement marqués par la culture numérique et télévisuelle, alors que le petit écran et celui des jeux vidéo ont parfois remplacé leur mère à l’heure où cette dernière était encore au travail. Et certains annoncent déjà l’arrivée de la Génération Z…

On le voit, à chaque génération correspond un contexte historique, sociologique et culturel qui a façonné ses valeurs propres. D’où certaines incompréhensions et inévitables malentendus…

Pourquoi cette mystérieuse dénomination « Y » ?

Elle fait référence à la consonance anglo-saxonne de la lettre Y, « Why », illustrant la curiosité et la recherche insatiable d’un sens à toute action et à tout phénomène, caractéristique de ceux que l’on appelle aussi parfois les « Whyers ». Ils sont aussi appelés les « Digital natives » (ils ont grandi avec le numérique), et l’on parle également de la « Génération 2.0 » (le développement d’Internet a de fait accompagné leur adolescence, et façonne indéniablement leur rapport au monde). Certains ironisent à propos de cette « Génération Peter Pan », qui tente de repousser les rites de passage à l’âge adulte. Enfin, le Y désigne également la forme du fil du baladeur mp3 ou du mobile, porté autour du cou comme un possible signe de reconnaissance entre membres d’une communauté interconnectée…

En quoi l’arrivée de la génération Y dans les entreprises constitue-t-elle un changement… ?

Nous sommes tous les représentants de l’ancienne génération de quelqu’un… ! Et certains comportements, inattendus et dérangeants pour les managers issus de la Génération X, peuvent être interprétés comme autant de manques de savoir-vivre, voire de provocations : retards récurrents, absences non justifiées, réparties vives, familiarité dans les modes de communication, autant de sources d’incompréhension possibles.

Ainsi, les conflits de valeurs résident souvent dans le rapport que chacun entretient avec son travail, la notion d’engagement s’exprimant parfois différemment pour chacun : aussi étonnant que cela puisse paraître, arriver en retard au bureau n’empêche pas de rendre son dossier en temps et en heure, de même que conduire plusieurs conversations simultanément n’implique pas d’être moins attentif à chacune… La Génération Y est moins attachée au  chemin emprunté qu’au résultat, sur lequel elle s’engage, si tant est qu’on lui ait donné les clés nécessaires.

Plus que d’énoncer les différences à l’origine de ces conflits potentiels, il s’agit de comprendre où se situent les besoins et attentes de chacun, quel que soit son âge ou son appartenance sociologique. D’où la nécessité de communiquer avec davantage de transparence, en particulier pour ce qui concerne les règles de fonctionnement implicites de l’entreprise.

Comment fonctionne la « Génération Y » ?

La Génération Y est marquée par l’avènement du monde digital : elle a grandi avec le web 2.0, le phénomène wiki et l’apparition des réseaux sociaux. C’est donc d’abord une génération ouverte sur le monde : elle converse avec des internautes de pratiquement toutes les nationalités, fonctionne en réseau, et peut quasiment toujours trouver ce qu’elle cherche via Internet.

Elle est donc particulièrement bien informée et n’hésite pas aller vérifier par elle-même et « en direct » les dires de ses interlocuteurs. Ainsi, elle préfère se faire sa propre idée avant d’accepter les schémas tout faits, analysant de façon systématique les situations au travers de son injonction favorite : « Pourquoi ? ». Elle a vu ses parents se faire parfois malmener par leur hiérarchie et souffrir des plans sociaux : de prime abord, elle n’a pas confiance en l’entreprise.

Lucide et volontiers critique, elle n’en est pas moins engagée. Une fois qu’il a compris le sens, Y se lance dans le travail et s’implique sans retenue et avec une belle énergie, motivé par la finalité de la mission à laquelle il a adhéré. Ainsi, Le manager peut s’étonner de devoir souvent se justifier et expliquer chaque mission. Y a besoin de comparer les avantages et les inconvénients pour trouver du sens à ce qu’il doit faire. En premier lieu, la question n’est pas « comment faire ? », mais d’abord « pourquoi faire ? ».

Du reste, Y apprend dans l’action : il a pris l’habitude d’être acteur et non plus simplement spectateur de son apprentissage, ce qui suppose de suppose donc de rester au plus près de ses besoins opérationnels, pour l’inviter à découvrir et à se former de manière appliquée. Dans le même esprit, c’est la compétence opérationnelle qui fait autorité ; et l’estime que Y portera à son manager sera proportionnelle à la capacité de ce dernier à lui démontrer que « lui aussi, il sait faire ! ».

Quels conseils donneriez-vous à un manager pour communiquer efficacement avec son jeune collaborateur ?

En premier lieu, cultiver la transparence, en particulier pour poser le cadre et les règles de jeu dont la compréhension et l’acceptation sont deux facteurs essentiels pour motiver Y. Installer le dialogue au quotidien au travers de questions invite le jeune collaborateur à réfléchir. Ainsi, les questions de type « pourquoi ? » peuvent être perçues comme des critiques, car elles s’intéressent davantage au problème qu’à la solution. Par contre, les questions de type « comment » valorisent Y en l’invitant à se pencher sur ce qui peut être fait pour améliorer le processus, plutôt que de s’attarder sur ce qui n’a pas marché. Favoriser ainsi la prise de recul aide à se concentrer sur les solutions envisageables, et conduit le jeune collaborateur à s’investir davantage.

Par ailleurs, il convient d’être direct. Habitué à recevoir une information brève et des messages courts (tweets, textos, mails), Y n’est pas disposé à écouter une longue d’entrée en matière. Il est ainsi préférable d’éviter les grandes phrases lyriques et les informations académiques sur les valeurs de l’entreprise. Il importe enfin d’être réactif : s’il n’obtient pas de réponse rapide à ses questions alors que les moyens de communication le permettent, Y soupçonne un problème. Et lorsque la réponse arrive, elle n’est pas prise au sérieux. Ou alors, c’est lui-même qui ne se sent pas considéré.

Et lorsque c’est Y qui manage ses aînés…? 

De tous temps, les entreprises ont connu des managers plus jeunes que le reste de leurs équipes. Et avec le baby-boom, le phénomène s’amplifie. Ce retournement démographique et la fin de la promotion à l’ancienneté amènent un nombre croissant de jeunes à diriger des personnes plus âgées qu’eux. Dans ces équipes « new-age », rien n’est simple…

Tout d’abord, les X n’acceptent pas si facilement d’être managés par leurs cadets. Après avoir connu la progression hiérarchique à l’ancienneté, ils vivent mal de voir de jeunes recrues promues à des postes d’encadrement. Le jeune manager peut alors être confronté à des situations d’opposition ou de passivité de la part de ses aînés.

Par ailleurs, le management selon Y peut déconcerter les plus anciens. Habitués à plus de formalisme, à moins de décontraction et de proximité, ils prennent leur manager « nouvelle école » pour un « rigolo » et le respectent peu. Préférant les directives aux questions ouvertes et à l’autonomie, ils se sentent incompris, voire remis en question. Le conflit générationnel qui en découle peut amener certains jeunes managers à se décourager.

Et quant au rapport au temps de Y, ses qualités « multitâches » présumées et ses talents créatifs… ? A suivre dans le prochain billet !

POUR ALLER PLUS LOIN…

« Motiver ses équipes », de Laurence THOMAS (Nathan-Les Echos, octobre 2012)

« Travailler avec les nouvelles générations Y et Z », de Michel Barabel, Olivier Meier et André Perret (Studyrama, juin 2012)

«  Manager la génération Y », de Florence Pinaud et Marie Desplats (Dunod, octobre 2011)

« Génération Y, mode d’emploi : intégrez les jeunes dans l’entreprise », de Daniel Ollivier et Catherine Tanguy (De Boeck, Juin 2011)

« Intégrer et manager génération Y », de Julien Pouget (Vuibert, octobre 2010)